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目录 1

薪酬的烦恼 1

1．薪酬设计：只有普遍原则，没有普遍方案 1

2．薪酬：经济学与管理学的不同视角 2

3．薪酬、工资还是wage、salary 2

4．薪酬真的很重要 4

5．“薪”事重重 5

6．为什么薪酬管理有如此多的烦恼 6

影响薪酬的主要因素 8

1．社会文化因素 8

2．国家劳动法规和各种地方政策 10

3．区域差别 10

4．税收法规与政策 11

5．公司因素 12

6．人才市场供求比 13

7．工会因素 16

8．其他 17

薪酬设计的主要原则 18

1．全面薪酬 18

2．自助餐福利 20

3．企业薪酬总量与控制 21

不要轻易动用裁员“大棒” 24

裁掉对公司贡献不大的员工群，保留核心优秀员工 26

分批裁员还是一次性裁员 26

裁员并不仅仅是降低人力成本 27

4．企业不同发展阶段薪酬设计的侧重点 27

5．建立战略性薪酬体系 27

长期与短期的矛盾 28

老员工与新员工的矛盾 28

个体与团体的矛盾 28

6．80/20法则 30

7．业绩挂钩 31

8．就薪酬方案进行充分沟通 31

9．实施多通道制 32

10．四个公平 33

11．简洁性原则 35

12．明确规定薪酬制度修改规则 35

13．言必行，行必果：维护薪酬制度的权威 36

14．不要将组织级别与职务价值简单联系起来 38

薪酬设计的一般步骤 43

1．设计薪酬的五种模式 43

基于职务的薪酬设计模式 43

基于业绩的薪酬设计模式 44

基于技能的薪酬设计模式 45

基于薪酬市场的薪酬设计模式 45

基于年功的薪酬设计模式 46

2．薪酬设计的三种途径 47

随行就市的经验式薪酬设计 47

集体谈判 47

专家设计 47

基于职务价值的薪酬设计方法并未过时 48

基于职务价值的薪酬设计模式占最重要地位 48

3．基于职务价值的薪酬设计模式始终是最主要的 48

薪酬设计模式 48

4．基于职务评价的薪酬设计模式的基本步骤 50

进行企业战略分析和员工薪酬需求调查 50

进行工作分析，形成职务说明书 50

获得职位价值评价得分 52

薪酬调查 52

薪酬定位 53

薪酬体系的实施和修正 55

职务评价的先导环节与典型问题 58

1．企业发展战略与业务目标 58

人员定编的Bench Marking方法 59

通过保持灵活的员工雇佣年限结构降低人力使用风险 59

2．组织结构设计 60

组织结构设计与业务流程再造关系 60

组织结构设计 61

3．业务流程再造 64

ISO标准与BRP之间的关系 66

BRP与ERP之间的关系 67

4．从一线业务人员着手反向进行定岗定编 67

5．如何抑制职务评价中的误差？ 68

6．编制职位说明书的典型误区 69

重结果不重过程 69

职务说明书内容弹性不足 70

人事部门唱独角戏 70

没有体现出行业差异和企业自身特点 71

7．避免陷入职务评价中的“量化陷阱” 73

8．如何化解员工抗拒心理 74

要向员工解释清楚 74

9．最高领导层态度 75

信息收集和处理阶段 76

分析准备阶段 76

主流职务评价方法与改进 76

1．职务评价的一般步骤 76

用书面文件形式形成工作描述规范 77

结果的应用与反馈阶段 77

2．职务评价中学院派研究与企业管理界实践之间的巨大差异 77

3．由定性到定量、由简到繁的变化趋势 78

4．50和60年代定性职务评价的代表性方法 78

排列法 78

工作分类 79

因素比较法 79

5．70、80年代的职务评价分析方法 80

6．90年代以来的主流职务评价方法——因素计点法 81

进行职务序列分类 81

确定工作要素 82

确定各工作要素的档次及分档标准 84

将各档工作要素进行点数配置 84

体力劳动强度分级（B3869-83） 85

确定各薪酬等级的薪酬标准 86

赋予各工作要素权重系数 86

职务评价原始数据的调整 86

7．几种代表性因素计点法 87

海氏（Hay Group）三要素评价法 87

美世（Mercer）国际职位评价法 93

自行开发因素计点职务评价体系 93

一种国外职务评价方法所采用的评价因素与分级标准 101

8．目前主流职务评价研究的不足 105

9．如何在主流职务评价中加入供求比因素 106

10．职务分析中的常用术语 107

薪酬内部结构设计要点 109

1．薪酬内部结构的三分法 109

2．职务评价结果的使用问题 110

3．高级管理人员薪酬结构 111

4．销售序列 112

6．生产操作职务序列 115

5．新产品、新销售人员的薪酬设计：瓜分制 115

7．技术与研究序列 119

8．薪酬内部结构中如何体现部门内部团队合作 120

9．矩阵组织的跨部门薪酬结构设计 121

长期激励的不同方式 124

1．主要的长期激励方式 124

企业利润分享制 124

企业价值分享制（企业资本市场价值分享制） 126

利润共享制 127

企业所有权分享制 127

企业管理权分享制 127

美国401（k）计划 128

延迟薪酬计划 129

德国时间有价证券 130

2．企业资本市场价值分享制的若干实现形式 132

股票期权 132

员工持股计划 134

虚拟股票 134

股票增值权 134

限制性股票 136

业绩股票 136

MBO经理层收购 136

期股 136

分红权 137

强制性持股 137

法律和制度允许 138

3．有效实施股票期权的六个基本条件 138

会计准则比较完善 139

证券市场有效 139

企业本身要有较好的成长性，股票有较大增值空间，才能够保证激励有效 140

必须将投资者利益与接受期权人员的利益真正联系起来 141

需要注意的是股权与公司控制权之间的平衡 142

4．中国企业推行期权激励大势所趋 143

5．我国企业实施期权激励制度的七种探索模式 144

经营者以部分收入购买企业股权 145

现金期权激励模式 145

经营者出资购买企业股份或期权 145

对经营者进行期股奖励 146

岗位股激励 146

业绩挂账式期权激励 146

设置激励基金 146

6．中国公司期权激励方案制度环境尚不成熟 147

小结 149

宽带薪酬 152

1．宽带薪酬的产生背景 152

2．美国：宽带薪酬得到广泛应用 153

3．宽带薪酬的经典案例：IBM的薪酬体系设计 154

4．宽带薪酬概念 154

5．宽带薪酬设计图示 155

6．宽带薪酬与职务评价体系之间的内在联系 156

7．宽带薪酬模式适用于哪些企业 156

管理上有迫切需要 158

管理层意愿 159

根据职务序列特点设计宽带薪酬具体参数 159

首先建立内部公平的级别体系 159

8．宽带薪酬管理的优缺点 159

优点之一：业绩导向 159

优点之二：避开彼得原理的陷阱 160

缺点：晋升困难，稳定感差，业绩要求高 160

9．宽带薪酬：一颗平常心 161

走出业绩考核的沼泽 162

1．业绩考核指标设计的误区 162

貌似合理，实践效果却很差的指标设计 162

一个成功的考核指标设计 163

如何全面评价测试人员的工作绩效？ 163

2．企业整体业绩评价 166

基于财务指标的企业整体业绩评价模式 166

财务指标评价企业整体业绩的新思路——EVA指标 167

BSD：平衡计分卡 170

企业整体业绩评价得分：绝对值与相对位置变化 173

3．销售序列业绩考核指标设计 174

不能简单的以销售量为惟一考核指标 175

按简单的目标销量考核，还是制定综合考评标准 175

4．业绩考核的一种全新办法：HU理论 179

5．如何考核行政管理人员 183

6．360度考核法≠大家都来考核 185

7．团队考核中的“强迫排名制”陷阱 186

8．末位淘汰制的缺陷 188

可能违反劳动法规定 189

末位淘汰制未必合理 189

9．如何科学应用末位淘汰制 189

分析企业是否适用该制度 189

在合适的岗位实行标准线淘汰 190

不在所有职务岗位推行 190

末位淘汰制期限和劳动合同期限一致 190

经济补偿 190

考核指标要明确 190

对处于排名末位者，不直接辞退 190

10．业绩考核失败的14个典型原因 191

考核标准不统一，考核中混入其他因素 192

考核过度详细，没有侧重点 193

设置考核目标不考虑外部环境的变化 193

考核指标的内容说明没有具体化 193

HR部门和业务部门缺乏密切合作 194

考评准备工作没有做好 194

考核中缺乏交流沟通 194

考核周期设置不当 194

考评技能失当 195

部门之间缺乏协作 195

错误的考评观念 195

考核没有与奖惩密切挂钩 195

基础数据管理体系不健全 196

缺乏有效沟通 196

薪酬日常管理要点 206

1．员工薪酬满意度：从薪酬本身的满意度转移到薪酬制度的满意度 206

2．薪酬应该公开还是保密 208

主张薪酬制度透明化的观点 208

反对意见认为薪酬不宜公开 209

折衷观点认为可以采取规则敞开，数额保密的做法 210

第四种观点 210

3．企业职务内部评价结果与薪酬市场调查结果之间如何平衡？ 211

4．急需人才的突发性支付薪酬问题 212

5．员工提出的创意如何奖励 212

6．薪酬分配方式的筹划 213

7．定期与员工交流薪酬管理制度 216

面对面的一对一沟通是最佳方法 217

8．工资支付的11个具体操作要点 217

制度化的上下级直接沟通 217

每周一次公司范围内的沟通 217

假期工资支付问题 218

关于加班工资的支付问题 218

如何理解综合计算和不定时工作时间及审批条件 218

关于日工资计算和计薪日问题 219

关于延期支付工资问题 220

关于拖欠和补足工资补偿金问题 220

关于工资支付形式和货币支付 220

关于工资支付日期和工资清单 220

关于企业停工停产的工资支付问题 221

关于受处理人员的工资支付问题 221

最低工资的两个定义 221

9．工龄问题 222

工龄的计算 222

工龄同各种福利关系 223

10．薪酬支付艺术 225

11．奖金发放周期问题 226

12．病假制度的创新 226

13．员工（薪酬）满意度调查 227

薪酬诊断与体系变革 230

1．判断一个企业薪酬体系是否完善的四个主要标准 230

2．企业薪酬诊断的六个案例 230

BOS公司的改革方案 240

3．薪酬变革的一般步骤 246

公司高层进行的小范围内变革准备情况评估 247

向所有员工分析现有薪酬体系的不足，形成紧迫感 248

全面充分的沟通 249

变革阻力分析 251

避免休克疗法，实施渐进式改革 252

小结 253

附录Ⅰ HR专业术语英汉对照表 254

附录Ⅱ 公司典型职位的英文术语 261

参考资料 266

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