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第1章 理解最佳实践 1

1.0简介 1

1.1项目管理最佳实践：1945—1960 2

1.2项目管理最佳实践：1960—1985 3

1.3项目管理最佳实践：1985—2010 5

1.4高级管理人员对项目管理的看法 9

1.5最佳实践流程 14

1.6第一步：定义最佳实践 15

1.7第二步：寻找最佳实践 20

1.8仪表板与计分卡 31

1.9关键绩效指标 33

1.10第三步：确认最佳实践 37

1.11第四步：最佳实践的等级 39

1.12第五步：管理最佳实践 41

1.13第六步：重新确认最佳实践 41

1.14第七步：用最佳实践做什么 42

1.15第八步：在公司内部交流最佳实践 43

1.16第九步：确保最佳实践得到运用 45

1.17常见的理念 45

1.18最佳实践库 47

1.19DTE能源公司的最佳实践活动 49

1.20咨询顾间对项目管理和最佳实践的看法 51

第2章 从最佳实践到伤脑筋 58

2.0简介 58

2.1伤脑筋之一：好心办坏事 58

2.2伤脑筋之二：企业项目管理体系方法 59

2.3伤脑筋之三：客户满意度 60

2.4伤脑筋之四：响应客户不断变化的需求 61

2.5伤脑筋之五：项目管理办公室的汇报层级 61

2.6伤脑筋之六：现金流的两难抉择 62

2.7伤脑筋之七：项目范围变化的两难抉择 63

2.8伤脑筋之八：是否外包 63

2.9伤脑筋之九：决定何时取消项目 64

2.10伤脑筋之十：如何发放项目奖励 64

2.11伤脑筋之十一：不健康的企业文化 65

2.12一些不那么伤脑筋的问题及来源 66

2.13项目的10大创伤 68

第3章 追求卓越之旅 77

3.0简介 77

3.1“隧道”尽头的光亮 79

3.2管理假设 81

3.3环保项目中的管理假设——世界自然基金会 82

3.4项目监管 84

3.5阻碍项目管理走向成熟的7大误区 85

3.6摩托罗拉 88

3.7德州仪器 89

3.8EDS 90

3.9Exel公司 93

3.10惠普公司 101

3.11DTE能源公司 103

3.12Comau公司 104

3.13Visteon公司 110

3.14聚合计算机公司 114

3.15阿瓦隆电力及照明公司 115

3.16Roadway快递公司 117

3.17Defcon公司 118

3.18Kombs工程公司 119

3.19威廉斯机床公司 120

第4章 项目管理体系方法 122

4.0简介 122

4.1卓越项目管理的定义 122

4.2认识到对开发体系方法的需要 125

4.3企业项目管理体系方法 129

4.4标准体系方法的好处 133

4.5关键组件 134

4.6从传说到现实 135

4.7项目管理的多种功能 139

4.8用框架来代替体系方法 142

4.9生命周期阶段 143

4.10AT&T 144

4.11Churchill Downs公司 145

4.12Indra公司 145

4.13体系方法的实施 148

4.14实施中的重大失误 149

4.15克服开发和实施障碍 150

4.16项目管理工具 150

4.17萨蒂扬：项目流程监管 155

4.18萨蒂扬：项目的客户愉悦指数 158

4.19通用汽车动力系统集团 161

4.20爱立信电信公司 162

4.21Rockwell自动化公司：追求共同流程 164

4.22宣伟涂料公司 168

4.23佩罗系统公司：让你的体系方法更成熟 171

4.24Antares管理解决方案公司 175

4.25豪瑞 177

4.26Westfield集团 179

4.27Exel公司 181

4.28聚合计算机公司 187

4.29EDS 191

4.30DTE能源公司 192

第5章 整合的流程 197

5.0简介 197

5.1理解整合的管理流程 197

5.2辅助项目管理流程的演进 198

5.3苏黎世美国保险公司 201

5.4聚合计算机公司 202

5.5全面质量管理 203

5.6并行工程 208

5.7风险管理 208

5.8科罗拉多州杰斐逊县的高效风险管理 211

5.9风险管理的失败 212

5.10用风险管理来定义成熟度 213

5.11波音航空航天公司 214

5.12变更管理 215

5.13其他管理流程 216

5.14EDS 216

5.15挣值管理 217

5.16DTE能源公司 218

第6章 文化 220

6.0简介 220

6.1公司文化的创建 220

6.2公司的价值观 222

6.3文化的类型 223

6.4公司文化应用于工作 224

6.5Sentel公司 227

6.6Vitalize咨询解决方案公司 229

6.7DFCU财务公司 230

6.8特里尼达和多巴哥有限公司 239

6.9McElroy翻译公司 240

6.10DTE能源公司 244

6.11EDS 244

6.12聚合计算机公司 245

6.13在新兴市场中进行项目管理的障碍 246

第7章 管理层的支持 252

7.0简介 252

7.1高级管理人员明确的支持 252

7.2项目发起机制 253

7.3卓越的项目发起机制 256

7.4对项目经理的授权 257

7.5工作中的管理层支持 259

7.6获得一线经理的支持 262

7.7DTE能源公司 262

7.8启动倡导者和退出倡导者 263

第8章 培训和教育 267

8.0简介 267

8.1现代项目管理的培训 267

8.2对商业教育的需求 268

8.3国际学习学院 270

8.4确定培训需求 273

8.5选择学员 274

8.6项目管理培训的基本原理 274

8.7课程设计和授课 275

8.8衡量投资回报率 277

8.9项目管理是一种专职工作 278

8.10竞争力模型 279

8.11Harris集团 289

8.12阿尔卡特朗讯：认识到PMP专家的价值 293

8.13萨蒂扬公司的整合项目管理 295

8.14惠普公司 299

8.15Exel公司 300

第9章 非正式的项目管理 302

9.0简介 302

9.1非正式的项目管理与正式的项目管理 302

9.2信任 304

9.3沟通 305

9.4合作 307

9.5团队工作 308

9.6用颜色标示的状态报告 308

9.7实际工作中的非正式的项目管理 309

第10章 优秀的行为表现 311

10.0简介 311

10.1情景领导 311

10.2矛盾解决 313

10.3实现卓越所需的人员配备 315

10.4虚拟项目团队 317

10.5奖励项目团队 318

10.6带来优秀行为表现的关键 321

10.7聚合计算机公司 324

10.8EDS 326

10.9主动与被动的项目管理 327

第11章 衡量项目管理培训的投资回报率 330

11.0简介 330

11.1项目管理的效益 331

11.2ROI模型的发展 332

11.3ROI模型 333

11.4生命周期的计划阶段 334

11.5生命周期的数据采集阶段 335

11.6生命周期的数据分析阶段 338

11.7生命周期的报告生成阶段 341

11.8结论 341

第12章 项目办公室 342

12.0简介 342

12.1Sypris电子集团 344

12.2Vitalize咨询解决方案公司（VCS） 345

12.3 Churchill Downs公司（CDI）：成立PMO 347

12.4 Churchill Downs公司（CDI）：范围变更管理 348

12.5项目办公室的类型 352

12.6开始运作一个项目管理办公室及相关考虑 353

12.7计算机科学公司 353

12.8理解PMO的本质 359

12.9DTE能源公司 365

12.10Exel公司 366

12.11惠普 368

12.12EDS公司 369

12.13星空联盟 370

12.14地区政府中PMO的重要性 371

12.15项目审计和PMO 372

12.16项目健康度检查 375

12.17能够显示项目健康度的临界比 377

12.18年度PMO大奖 378

第13章 六西格玛和项目管理办公室 385

13.0简介 385

13.1项目管理和六西格玛的关系 385

13.2让PMO参与 387

13.3传统的和非传统的六西格玛 388

13.4理解六西格玛 389

13.5破解六西格玛迷思 391

13.6对评估的使用 393

13.7项目选择 395

13.8典型的PMO六西格玛项目 397

第14章 项目组合管理 399

14.0简介 399

14.1为什么要运用项目组合管理 400

14.2高级管理层、利益相关者及PMO的参与 400

14.3项目选择中的障碍 405

14.4对项目的认定 405

14.5初步评估 408

14.6对项目进行战略性选择 409

14.7战略时机选择 412

14.8分析项目组合 412

14.9实现期望的问题 413

14.10Rockwell自动化公司的项目组合管理 415

14.11Synovus金融公司的项目组合影响评估 416

第15章 全球卓越项目管理 422

15.0简介 422

15.1IBM公司 423

15.2CA公司服务部门：成功的项目交付与管理 446

15.3微软公司 459

15.4德勤：企业项目集管理 468

15.5江森自控公司 481

15.6西门子产品生命周期管理软件公司 485

第16章 价值驱动的项目管理 492

16.0理解价值 492

16.1近年来对价值的研究 493

16.2价值与领导 495

第17章 兼并与收购对项目管理的影响 507

17.0简介 507

17.1为成长进行规划 507

17.2项目管理增值链条 508

17.3并购前期的决策制定 510

17.4收购与被收购 515

17.5最佳实践：江森自控公司案例研究 516

17.6整合成果 519

17.7价值链条战略 521

17.8失败与重新构建 522

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