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目录 1

译者序 1

概论 1

第1章　人力资源的投资视角 4

1.1　人力资源投资考虑 5

1.1.1　管理层的价值观 5

1.1.2　投资的风险和回报 5

1.1.3　投资于培训的经济学基本原理 5

1.1.4　效用理论 6

1.1.5　资源外取或外包作为向人力 7

资源投资的替代方案 7

1.2　投资于培训和开发 7

1.2.1　对受雇能力的投资 7

1.2.2　培训投资方面的当前实践 8

1.2.3　在职培训 9

1.2.4　投资于管理开发 9

1.2.5　防止技能过时 10

1.3　改进留任的投资实践 11

1.2.6　缩短职业生涯的高原期 11

1.3.1　强调人际关系价值的组织文化 12

1.3.2　有效的挑选程序 12

1.3.3　报酬和福利 12

1.3.4　工作丰富化和工作满意度 12

1.3.5　提供工作与生活平衡的实践 13

1.3.6　创造对未来的信心的组织方向 13

1.3.7　技术人员的留任 13

1.4　投资于工作有保障的劳动力 14

实践 14

1.3.8　在留任率提高方面的其他 14

1.4.1　减员和解雇的成本 15

1.4.2　避免基于经济周期的解雇 15

1.4.3　替代解雇的方案 16

1.4.4　雇佣保证 17

1.4.5　工作努力和职务保障的关系 18

1.5　雇佣实践的伦理含义 18

1.6.2　投资于雇员健康 19

1.6 非传统性的投资方法 19

1.6.1　投资于残疾员工 19

1.6.3　反周期性的雇佣 21

小结 21

注释 21

【战略视点】 并购 25

第2章　人力资源环境 27

2.1　技术与组织结构 27

2.1.1　技术的广泛影响 27

2.1.3　把人力资源部员工部署到运营单位 28

2.1.2　人力资源信息系统的影响 28

2.1.4　新型组织结构 29

2.1.5　对企业家型企业的刺激 30

2.2　员工价值观和态度取向 30

2.3　管理趋势 32

2.3.1　管理多样性 32

2.3.2　工作团队 33

2.3.5　透明化管理 34

2.3.4　人力资源外取管理 34

2.3.3　虚拟团队 34

2.3.6　全面质量管理 35

2.3.7　一体化制造 37

2.3.8　再造 37

2.3.9　专业人员的管理 38

2.4.1　劳动力老龄化 39

2.4.2　婴儿潮一代的劳动力暴增 39

2.4　人口统计的趋势 39

2.3.10　并购后的管理 39

2.4.3　劳动力的短缺 40

2.4.4　更大的种族多样性 41

2.4.5　改变妇女的职业分布 41

2.4.6　双职工夫妇 41

2.5　人力资源使用的趋势 42

2.5.1　居家办公 42

2.5.2　工作地点的变更 42

因素 43

2.5.4　促进使用临时工或应急工的 43

2.5.3　临时工和应急工使用的增长 43

2.5.5　限制使用临时工或应急工的 44

因素 44

2.5.6　雇员租赁 44

2.6　国际发展 44

2.6.1　全球化竞争 44

2.6.3　北美自由贸易协定 45

2.6.4　欧共体 45

2.6.2　劳动力的全球来源 45

小结 46

注释 46

【战略视点】 美国21世纪的汽车制造业 51

第3章　人力资源的法律环境 54

3.1　公平就业机会 55

3.1.1　民权法案 56

3.1.2　年龄歧视 58

3.1.3　性骚扰 58

3.1.5　残疾歧视 61

3.1.4　怀孕歧视 61

3.1.6　宗教歧视 63

3.1.7　性取向 63

3.2　报酬 64

3.2.1　工资和福利 64

3.2.2　健康保险福利 64

3.2.3　家庭成员护理假和病假 65

3.3　雇员关系 65

3.3.1　疏忽雇佣 65

3.3.2　移民 66

3.3.3　任意雇佣 67

3.3.4　药品测试 67

3.3.5　安全 69

3.4　劳工关系和集体协商 69

3.5　正在出现的问题 71

3.5.1　就业实践责任险 71

3.5.2　基因测试 71

3.6　法律环境的战略影响 71

注释 72

小结 72

【战略视点】 法律环境对小型企业的激励作用 77

第4章　战略制定 79

4.1　人力资源对战略的重要性 79

4.2　理论基础 80

4.2.1　战略的概念和定义 80

4.2.2　战略 80

4.2.3　战略计划 81

4.2.5　战略业务单元的计划 82

4.2.4　业务单元的竞争战略 82

4.2.6　人力资源战略 83

4.2.7　人力资源计划或人员配备计划 83

4.3　国际战略 83

4.3.1　多国战略、全球化战略和跨国战略 83

4.3.2　战略联盟 84

4.3.3　可持续的全球竞争优势 84

4.3.4　称职的国际经理人 85

4.3.5　生产本地化 85

4.4.1　环境扫描与竞争智力 86

4.4　人力资源对战略的贡献 86

4.4.2　资源重新分配决策的执行 87

4.4.3　处理员工短缺和过剩的摆渡时间 87

4.5　战略驱动性的角色行为和实践 87

4.6　战略性人力资源活动的类型学 87

4.7　将人力资源分类 89

4.8　网络型组织和战略 91

4.9　组织学习 91

国际联盟中的组织学习 91

4.10　战略与人力资源计划的一体化 92

4.10.1　战略与人力资源一体化的进化 92

4.10.2　一体化的决定因素 92

4.10.3　一体化不当的条件 93

4.11　人力资源经理和战略计划 94

4.11.1　计划问题 94

4.11.2　对战略性人力资源经理的要求 94

注释 95

小结 95

【战略视点】 战略和人力资源管理一体化 99

第5章　人力资源计划 101

5.1　人力资源计划的战略角色 101

5.1.1　战略性的领导开发计划 101

5.1.2　战略选择的评价 101

5.1.3　附加价值 102

5.1.4　对战略性人力资源管理的贡献 102

5.1.5　战略性的薪酬计划 102

5.2.2　人力资源计划的职责 103

5.2　人力资源计划概述 103

5.2.1　环境改变之中的计划 103

5.2.3　人力资源计划的失败 104

5.3　计划中的管理问题 104

5.3.1　个人含义 104

5.3.2　改变人们对计划的接受性 105

5.3.3　欧洲经验的含义 105

5.4.4　环境动荡性 106

5.4.3　行业特征 106

5.4.1　计划的目的 106

5.4.2　组织的特征 106

5.4　预测技术选择 106

5.4.5　其他考虑 107

5.5　预测人力资源供给 107

5.5.1　接替图 108

5.5.2　继任计划 . 108

5.5.3　马可夫分析法 109

5.5.4　更新模型 111

5.5.5　计算机模拟 112

5.5.6　供给预测技术的应用 112

5.6　人力资源需求预测 113

5.6.1　启发性方法、经验法则和德尔菲法 114

5.6.2　运作研究和管理科学技术 114

5.6.3　回归分析 115

5.6.4　需求预测技术的应用 116

小结 116

注释 117

【战略视点】 人力资源计划的支持系统 120

第6章　战略实施：劳动力的使用及 122

雇佣实践 122

6.1　人力资源的有效利用 122

6.1.1　交叉培训与灵活分配工作 122

6.1.2　团队的使用 123

6.1.3　在没有工会的基础上运作 124

6.2　应对劳动力短缺 125

6.2.1　战略性招聘 125

6.2.2　对少数民族与女性的特殊招聘 126

6.2.3　灵活的退休制度是一种劳动力来源 127

6.2.4　管理实施外包职能的卖方 127

6.3　员工的选拔 128

6.3.1　信度与效度 128

6.3.4　行为性面试 129

6.3.5　测试 129

6.3.2　工作分析 129

6.3.3　面试 129

6.3.6　评估中心 130

6.4　应对员工过剩 130

6.4.1　人事调动和再培训 131

6.4.2　提早退休 131

6.4.3　背弃就业保障政策 132

6.4.4　缩减企业规模和解雇 132

6.4.5　解聘战略 135

6.5.2　双职工夫妻 136

6.5　特殊的执行挑战 136

6.5.1　技术专业人员的职业生涯途径 136

小结 137

注释 138

【战略视点】 卫生保健业 141

第7章　战略实施：酬劳和开发系统 143

7.1　战略导向的绩效测量系统 143

7.1.1　绩效测量方法 143

7.2.1　传统的报酬系统 146

7.2　战略取向的报酬系统 146

7.1.2　对执行官的绩效评估 146

7.1.3　绩效测量的有效性 146

7.2.2　传统报酬方法的战略不当性 147

7.2.3　基于技能的工资 147

7.2.4　宽频工资 148

7.2.5　基于团队的工资 149

7.2.6　浮动报酬 150

7.2.7　执行官的报酬 150

7.3.1　培训项目 151

7.3　员工开发 151

7.3.2　培训方法 152

7.3.3　学徒方案 154

7.3.4　管理开发 155

7.3.5　国际分配的管理开发方法 156

7.3.6　产品生命周期和管理生命周期相匹配：开发和选择 157

小结 157

注释 158

【战略视点】 CEO的报酬 160

8.1　单个的高绩效实践 163

第8章　人力资源实施对绩效的影响 163

8.1.1　报酬 164

8.1.2　多样性 166

8.1.3　雇佣 167

8.1.4　行业关系 168

8.1.5　内部劳工市场 170

8.1.6　激励 171

8.1.8　人员配备 173

8.1.7　绩效管理 173

8.1.9　培训 175

8.2　单个实践的局限性 177

8.3　实践的进化 177

8.4　高绩效人力资源实践的系统 177

8.5　单个的最佳实践对实践系统 180

8.6　普遍性的实践与权变性的视角 180

8.7　经验性的证据：普遍最佳实践的案例 181

案例 182

8.8　经验性的证据：权变性观点的 182

8.9　为证据分类 183

小结 184

注释 184

【战略视点】 因特网上的360度反馈 188

第9章　人力资源评价 190

9.1　对评价的回顾 190

9.1.1　评价的范围 191

9.1.5　利益相关者的层次 192

9.1.6　伦理维度 192

9.1.3　分析的层次 192

9.1.4　标准 192

9.1.2　战略性影响 192

9.2　评价的方法 193

9.2.1　审计法 193

9.2.2　分析法 193

9.2.3　定量标准和定性标准 194

9.2.4　结果和过程标准 194

9.2.6　标杆管理 195

9.2.5　平衡计分卡的视角 195

9.2.7　行业影响 196

9.3　评价的流行 196

9.4　评价传统领域的战略贡献 196

9.4.1　人力资源计划 197

9.4.2　人员配备 197

9.4.3　效用分析在甄选中的应用 198

9.4.4　培训 198

9.4.7　劳工和雇员关系 201

9.4.6　报酬系统 201

9.4.5　绩效评估系统 201

9.5　评价正在出现的领域内的战略贡献 202

9.5.1　平等就业机会和多样性管理 202

9.5.2　质量准备 203

9.6　对人力资源效果的宏观评价 204

小结 204

注释 205

【战略视点】 人力资源使用的评估 208

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