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第一部分 管理部门的考虑事项 30

第一章 衡量的魔力 30

以顾客为中心的机构之工作程序 32

数据输入 32

正确性检测／整合 33

分析／综合 33

报告 34

决策 34

衡量 34

马尔科姆·鲍德里奇奖 35

顾客满意程度指数 37

诊断手段 37

调研方法 38

经营数据 38

营销／销售渠道 38

其他 39

分析手段 40

内部顾客满意 41

真正以顾客为中心的公司 42

变革的积极性为何减退 43

三心两意 43

缺乏共同的远景规划 44

没能设置增强机制 44

顾客满意程度的衡量适用于何处？ 44

第二章 远景规划 46

远景规划的因素 46

远景规划应具有吸引力 47

远景规划应具有价值 47

远景规划应能够实现 48

远景规划应广泛达成共识 49

传达远景规划 49

发展远景规划 50

实践远景规划 52

所有权 54

激励你的机构 56

第三章 文化 58

股东并非第一 59

金融分析家会感到困惑 60

没有顾客就没有金钱 62

每家公司都有一种文化 63

通用电器公司：文化变革的典范 64

发展公司文化是总裁的职责 66

第四章 变革 67

对未知事物的惧怕 67

自我激励是变革的关键 69

员工进行变革是因为他们需要 70

难以抗拒的迷恋 72

确立买入制 75

在全面质量管理中忽视“全面” 75

是很危险的 75

缺乏信任是一个问题 79

领导者的自我评价 81

第五章 机构 83

抵抗变革的机构 85

销售人员 85

销售经理 86

营销 87

经理人员 88

财务 89

工程师／科学家 89

生产 90

顾客服务／现场服务 91

部门孤立现象 92

赞成变革的机构 92

第六章 战略规划 94

脱离实际的传统战略规划 95

市场策略的利润影响 96

战略工作单元 97

以推动力为中心 99

以顾客为中心的战略规划 100

战略性倾听 102

第二部分 通用的方法 106

第七章 历史的观点 106

我们是如何离开了轨道的 107

顾客满意程度衡量的诞生 108

美国顾客满意程度指数（ACSI） 110

顾客满意程度指数 111

服务与满意之间的联系 112

第八章 质量 113

德明质量中的人员因素 115

向质量回归 118

亲顾客的公司 123

第九章 重新策划 125

顾客 126

竞争 127

变革 129

第十章 学习型组织 137

传统等级制度不支持学习 138

有效的成人学习 139

学习型组织中顾客满意程度的作用 140

自主 140

生活经历 141

以任务为中心 141

内在动机 142

第十一章 团队 145

团队为何失败 146

目的 146

任务 147

人员 148

激发团队成员 150

文化变革必须先于团队的成立 152

经理和团队概念 153

何时团队不成其为团队？ 154

第十二章 领导人员 157

问题往往是经理们做了什么 157

权力手段是报酬、认可、提升 158

从经理的视角看待事物 159

像是因为温度不适而责备温度计一样 161

盈利性是结果，而不是原因 162

雇员们十分敏感 163

理解并且接受后果 165

第三部分 对职能单元的影响 170

第十三章 你的员工 170

单靠口号来进行管理是不行的 171

遭到漠视的热情鼓动 173

服务—利润链 175

“以前从没有人问过我” 176

需要的不仅仅是正确的态度 180

第十四章 财务 182

控制 184

资源分配 187

第十五章 营销 193

大量的营销数据 194

非人性化做法 195

占有你的市场 199

工业部门落后于零售业 201

公司不重视顾客 202

公司开始接受这些概念 204

第十六章 产品开发 205

解决阻碍产品开发的问题 206

对适销产品进行不断更新 208

衡量信任与忠诚 210

信息的宝库 211

听取顾客意见可能有欺骗性 213

人类学市场调研 214

第十七章 顾客服务 217

有些经理监督顾客服务 218

赶牛刺棒法 219

麦当劳与塔科贝尔的对比4人深省 222

理解顾客是保险业的老话题 224

远景规划的清晰性不是简单的口号4P 228

职业风范 228

工作表现 229

坚持不懈 229

独有特性 230

实时反馈的简单程序 231

自我分析的一个弱点 233

第四部分 具体规划 237

第十八章 衡量 237

企业遥测技术 238

扩展传统的财务衡量方法 240

需要多种信息渠道 241

狗不吃狗食 242

要素的有序排列 246

数据的输入 246

正确性检测／整合 247

分析，综合，解释，推断 248

向职能领域报告 250

决策，行动计划，目标 251

计划行动的衡量 252

第十九章 谁是顾客？ 254

常识决定谁的意见最重要 255

没人比零售商更接近顾客 261

销售人员是首要的顾客 263

理解与联合是个开端 266

第二十章 调查 268

调查中常见的错误 269

把钝器错当成解剖刀 269

梅布尔能做到 270

要是由我们来做会便宜些 270

圣诞树模型 271

调查还是不调查，那是个问题 271

“年度”的魅力 271

讨厌而无用的问题 272

听不懂的行话 272

这儿有问题吗？ 272

目的是衡量还是调研？ 273

统计的可靠性 273

预备，发射，瞄准 274

选定最佳办法取决于顾客 277

指数可能是个很有价值的手段 279

第二十一章 报酬 281

财务奖励起作用 282

高度的不确定性会有损生产率 283

利润分配的问题 288

奖金计划失灵的混乱局面 289

第二十二章 生产／经营 293

战壕里的生活并没有太大的改变 296

搞乱文件和不完善的想法 298

对长期过程作出承诺 300

德明的14点 302

附录B 德明的7个致命弊病 305

附录C 顾客满意程度的衡量：全员调查表 307

附录D 顾客满意程度的衡量：一线雇员调查表 311

附录E 顾客满意程度的衡量：行政人员调查表 314

附录F 汽车工业调查 318

附录G 马尔科姆·鲍德里奇全国质量奖标准 320

附录H ISO9000：符合顾客的期望和要求 333

附录I 设立一个“建议体系”的7个步骤 337

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