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图目录 1

表格目录 1

专栏目录 1

第1章 绪论 1

1.1　引言 1

目录 1

1.2　关于技术发展的错误观念与现实 4

专栏1-1　错误观念及其影响 10

专栏目录 10

1.3　从错误观念到创新的基础：如何理解企业的技术能力 11

图1-1　本土技术能力 13

图目录 13

1.4　追随企业的创新管理 16

图1-2　拉克斯曼（Laxman）的漫画：“你的眼睛里含有某种外国物质。既然它是外国的，你想保留它吗？” 20

5.4 发展专有技术以获取创新“租金” 21

1.5　总结：价值增值是企业的核心目标 21

第2章　追随企业的成功创新 23

2.1　引言 23

2.2　坦桑尼亚啤酒有限公司 24

2.3　赫柔车行（Hero Cycles）：成功源于柔性专业化 28

表2-1　有关赫柔车行的一些数据资料 29

表格目录 29

2.4　维特罗集团（Grupo Vitro） 33

表2-2　不同复杂程度和深度的技术能力及其定义 35

表2-3　1985—1998年维特罗公司技术能力的进步（创新的数量） 37

2.5　印度软件业：是正在创造的奇迹还是高技术的“血汗工厂”？ 38

表2-4　印度软件产业的国内营业额和出口额（十亿美元） 39

表2-6 1994年软件产业成本的比较（经过指数调整） 40

表2-5 1998—1999年印度软件行业的活动分类 40

表2-8 印度信息技术系统有限公司的收入分布 41

表2-7 1997年三国软件产业的比较 41

表2-10 服务中心对外打电话的成本分析 43

表2-9 2008年印度软件产业收入预测 43

2.6　西迈克斯 44

表2-11 西迈克斯公司的发展历程 45

2.7　结论 49

表2-12　五家企业的创新情况 50

第3章　改变科技政策——政府与市场 53

3.1　引育 53

表3-1 产业发展中的主导技术范式 54

3.2　理解技术和产业发展 55

3.3　哪些政策有效 59

表3-2 制造业的平均保护率（1913年和1982年） 60

专栏3-1　进口替代工业化的主要内容 63

图3-1 1959—1990年中国台湾不同产业“政府领导”周期 64

表3-3 出口占GDP的比重 66

3.4　国家政策环境的比较：对企业而言什么最重要？ 68

表3-4 六国（地区）的工业发展情况 69

3.5　总结 76

第4章　生产现场创新 79

4.1 引言：为什么生产现场创新对技术后进者非常重要？ 80

4.2　把工资作为竞争力的来源 81

表4-1 工资作为竞争力的来源 81

表4-3 硬盘驱动器的最后装配地（％） 82

表4-2 1990年各国相对于美国的生产率、劳动报酬和单位劳动力成本 82

4.3　超越工资竞争力：新制造是一幅路线图 84

表4-4 1999年通过ISO 9000认证的企业 86

专栏4-1 日本式的津巴布韦和意大利式的巴西柔性专业化 90

表4-6 1990年日本最有效的十大建议机制 92

表4-5 三个国家的提建议计划 92

专栏4-2 巴夏汽车公司（BAL）和印度阿法拉伐的质量圈 93

表4-7　巴夏汽车和阿法拉伐的质量圈 94

表4-8　准时制如何推动组织的变革 97

表4-9　新旧组织结构 99

4.4　使创新发生在生产现场——我们知道什么，不知道什么？ 100

4.5 公司外部的探究 101

专栏4-3　资本品和工业化——从机器到软件 102

4.6 结论 103

第5章 从工艺到产品与专有技术 104

5.1 引言 104

图5-1 工艺—产品—专有技术坐标体系（1） 106

5.2 三种“理想类型”企业 106

表5-1 中国台湾和韩国的原始设备制造 107

表5-2　技术转变和市场转变 107

表5-3　三星成为微波炉市场的领先者 108

表5-4　惠普（新加坡）公司的学习梯度 109

表5-5　墨西哥出口加工企业 110

专栏5-1　克朗普敦格里夫有限公司 113

5.3 用什么来解释这种差异——国家、文化还是企业？ 114

专栏5-2　韩国、巴西和印度的汽车 117

表5-6　根据技术含量所进行的制成品出口分类（％） 121

表5-7　1990—1994年制造业人均附加值 122

表5-8　伊斯帕特集团与其全球竞争对手的比较 124

表5-9　瑞莱恩斯、西迈克斯和伊斯帕特的专有资产与专有能力 125

表5-10　印度巴夏汽车公司的新产品介绍 127

专栏5 3　软莫科及其在产品领域的退出 130

图5-2 工艺—产品—专有技术坐标体系（2） 133

5.5 结论：企业需要做什么？ 133

6.1 引言 135

第6章 技术后进者的研发管理 135

6.3 新兴工业化国家的研发扮演着多种角色 136

6.2　何为研发？ 136

专栏6-1　研发的本土化角色——20世纪80年代印度和韩国的液压挖掘机 138

表6-1　1983年韩国SHI和印度L T的成长路径 141

表6-2　技术支出 143

表6-3　产业的研发支出 144

专栏6-2　研发的学习与赶超角色：20世纪70年代的现代汽车公司 144

专栏6-3 研发——改进现有产品：印度斯坦利华公司 147

表6-4　跨国公司在亚洲发展中国家和地区的战略性研发活动——按东道主和技术领域分类（％） 151

表6-5　制药业合同研究组织（CROs）的数量 151

专栏6-4　研发的商业角色：阿斯特拉和班加罗尔的拜康 152

表6-6 1999年制药业研发支出 155

专栏6-5　研发的研究角色：2000年的兰伯西和印度制药产业 157

6.4　技术后进者为何要进行研发？ 159

表6-7 1998年总研发支出和工业研发支出 160

表6-8 1998年前20位国际企业的研发支出 160

表6-9　所选国家和地区所拥有的美国专利数量 161

表6-10　国际和印度前列企业的美国专利数 162

表6-11 1987年和1997年研发支出占GDP的比重 164

6.5　技术后进者的研发角色及其组织 165

专栏6-6　在技术后进企业中技术保有人的重要性 167

6.6　结论：在追随企业中组织起有效的研发 171

第7章 技术后进者的领先设计 172

7.1　引言 172

7.2　为何要进行良好设计？ 173

专栏7-1　恩菲尔德 178

7.3　什么是好的设计？通过“软”质量提升价值链 179

7.4　培育设计能力并非易事 182

表7-1 印度的IDMM：各小组的表现 184

专栏7-2　针对家庭学习中心的需求发现 186

专栏7-3　对适当的新产品进行概念化：需求发现或市场调查 188

7.5　结论：从研究与开发（R D）到开发与设计（D D） 190

8.1　引言 192

第8章　构建创新文化 192

专栏8-1　文化回归？ 193

8.2　民族文化和文化模式 194

专栏8-2　日立（Hitachi） 196

专栏8-3　巴克莱银行（Barclays Bank）：“如何形容，小？” 197

8.3　超越文化模式 201

专栏8-4　福布斯-马歇尔的目标声明 202

8.4　追随企业：逆文化模式而组织 205

专栏8-5　瑞莱恩斯实业公司：印度中的韩国 206

专栏8-6　奥夫柯公司 208

表8-1 在开发和研究过程中所涉及的术语 209

8.5　创建企业创新文化 209

表8-2　促进或阻碍创造性地解决问题的行为 211

专栏8-7　3M和其他公司的创新 212

专栏8-8　班加罗尔的硅谷 213

8.6　总结 215

9.1　引言 217

第9章　对创新活动进行组织：由追随者到领先者的必由之路 217

专栏9-1　第4章：生产现场创新 218

9.2　懒人如何变聪明——对创新进行组织 218

图9-1 工艺—产品—专有技术坐标体系（3） 220

图9-2 埋头苦干——在同一坐标象限中实现价值增值的企业 220

专栏9-2　第5章：从工艺到产品与专有技术 221

图9-3 价值链提升 222

专栏9-3　第6章：技术后进者的研发管理 223

图9-4 建立研发能力 223

专栏9-4　第7章：技术后进者在设计上的领先地位 225

图9-5 建立设计能力 225

专栏9-5　第8章：构建创新文化 226

表9-1　追随者的开发和研究技能 227

9.3　为创新制定技术战略 228

专栏9-6　战略的概念基础 229

图9-6 未来轨道 232

表9-2　人均销售额（美元），TBL、赫柔、维特罗、印度软件、西迈克斯与世界主导企业之比较 233

9.4　政策意义 237

注释 242

参考文献 254

索引 270

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